آنچه که در متن آن برنامه به طور شفاف به چشم میخورد، عامل فرهنگ بود. عاملی که هیچ کسی فکر نمیکرد که بتواند در دنیای مدیریت معنایی داشته باشد. در حقیقت با استفاده از همان عامل فرهنگ بود که گوسن خارقالعادهترین برنامهها را مختص هر شرکت طراحی و اجرا مینمود. مهم نیست چه فرهنگی مناسب یک شرکت است، بلکه مهم این است که چگونه از آن به طرز صحیح استفاده شود.
نه تنها کارمندان و کارگران ساده شرکت، بلکه تمامی مدیران شرکت و تمامی مدیران شرکتهای همتا و مشابه و در آخر تمامی تحلیلگران اقتصادی نیز متعجب شده بودند که چطور گوسن توانسته مدیریت را به یک عامل جزئی و پیش پا افتاده مانند فرهنگ ارتباط دهد.
بنابراین گوسن میدانست که طراحی یک فرهنگ در مرحله اول و معرفی و شفافسازی آن در مرحله دوم میتواند او را به موفقیت برساند. بدین ترتیب سعی کرد تا در اکثر سخنرانیهای خود نکات مهم برنامه مدیریتی خود را معرفی و تمام موارد آن را به طور شفاف توضیح دهد تا حقیقت موجود در آنها را آشکار کند.
او میگفت: به همه حق میدهم که بخواهند از برنامههای من سر دربیاورند و جزئیات آنها را بدانند. این شفافسازی برای شرکت نیسان ضروری است و باعث بروز تغییرات اساسی در آن میشود. من تمام بخشهای NRP را برای همه توضیح خواهم داد تا آنها نیز بتوانند به نحوی خود را با آن همگام سازند. این حق طبیعی افرادی است که قرار است در یک نظام هماهنگ با من کار کنند. او ابتدا توضیحات خود را با یک برنامه زمان& بندی آغاز کرد:
برنامه زمانبندی سال 1999:
- 28 مه از سرگیری عقد قراردادهای معاملاتی
ü 25 ژوئن انتخاب مجدد هیئت مدیره
ü 25 ژوئن انتصاب مدیران و صاحب& نظران پایهای در هیئت مدیره.
ü اول جولای انتخاب مجدد یک تیم مدیریتی با طراحی عملکرد هر یک از اعضا
ü 5 جولای شکل& گیری تیم نظارت بر عملکردها
ü 18 اکتبر، معرفی برنامه NRP
چیزی برای پنهان کردن وجود ندارد
زمان سکوت و خاموشی برای شرکت نیسان به پایان رسید. وقت آن بود که برنامههای طراحی شده گوسن به همه اعلام شوند و بیآنکه چیزی مخفی شود، به گوش همگان برسد. گوسن برای معرفی و شفاف& سازی طرحهای خود آماده بود و تلاش میکرد تا هرچه سریعتر برنامه& های خود را برای همه تشریح کند.
او معتقد بود که اولین چیزی که میتواند به تحقق برنامههای تعیین شده کمک کند، آشکارسازی حقایق و توضیح و توصیف آنهاست. بنابراین نباید از اشاره و توضیح موردی ترسید و یا اجتناب کرد. در حقیقت همانطور که قبلاً بدان اشاره کردیم، گوسن عامل شجاعت و شهامت را برای این بخش از برنامههای خود لازم میدانست و به عنوان یک اصل مدیریتی از آن یاد میکرد. احتمالاً آن لحظه که گوسن از شجاعت و شهامت در این کتاب حرف به میان آورد، کمی تعجب کردید، اما حال متوجه شدید که هدف او چه بوده است.
بنابراین او در جلسات سخنرانی تمام انرژی خود را به کار میگرفت تا به بهترین شکل جزئیات را توضیح دهد و همه را با ساز و کار آشنا کند. او میدانست که توضیحات مبهم او نه تنها برنامه& های او را پوچ و بیمعنا میکند، بلکه اذهان دیگران را نیز مسموم ساخته و از مسیر اصلی دور میکند. او با خود میگفت: مهم نیست که عوامل ذکر شده در برنامههای من چقدر سخت و یا غیرقابل اجرا هستند، همین که آنها را از زبان خودم برای همه توضیح دهم، کافی است. آنچه که برای همه ما مهم است، چگونگی معرفی و اجرای هر یک از برنامههاست. او در انتها اعلام کرد: نه خود کوتاهی میکنم و نه بهانهای را از دیگران میپذیرم. پس از شفافسازی برنامهها همگی باید با جدیت کارمان را آغاز کنیم و از سپردن وظایف خود به دیگران خودداری نماییم.
آغاز انجام وظایف و عملکردها
طبق برنامه NRP گوسن در اولین جلسه بخش شفافسازی برنامههای خود را به بهترین شکل به پایان رساند و از آن پس از همه انتظار داشت که خود را برای انجام وظایف و عملکردهایشان آماده کنند. پس از معرفی برنامهها، اولین گام تعیین وظایف و حد و حدود اختیارات هر یک از اعضا در شرکت بود از یک مدیر گرفته تا یک کارگر ساده.
شرکت نیسان هنوز هم روزگاران سختی را پشت سرمیگذاشت، اما برنامههایش با موفقیت پیش میرفتند و طرحهای جدیدی در آن شکل گرفته بودند که جای تعجب و تحسین داشتند.
او در جلسه تعیین حدود اختیارات سخنرانی خود را اینگونه آغاز کرد: نیسان هم چنان در وضعیت بحرانی به سر میبرد. آنچه که آن را از بحران خارج میسازد، وظیفهشناسی و مسئولیتپذیری هر یک از شماست. من بنابر وظیفه خود برنامهها را طراحی کردم و از امروز در اختیار شما میگذارم. از این پس باید بنشینیم و ببینیم شما چه میکنید و چه انگیزهای برای انجام وظایفتان دارید. فرصتی برای شوخی و خنده باقی نمانده. آنچه که دوست دارم ببینیم جدیت است و تلاش.
آن لحظه صدای نفسهای حضار در جلسه هم شنیده نمیشد، اما پس از اتمام صحبتهای گوسن، صدای تشویقهای حاضران همانند بمبی سکوت سالن را در هم شکست. گوسن متوجه شد که برنامههایش مورد پذیرش افراد شرکت واقع شده است و برای اجرای مرحله اول برنامه& های خود مصمّمتر شد. او گفت: به من اعتماد کنید. برنامههای بسیاری دارم تا شرکت نیسان را فرسنگها از بحران دور کنم. اگر دست در دست من بگذارید و پشتیبان و همراهم باشید.
برنامه& ای که امروز طراحی کرده& ام، برنامة سه& ساله& ای است که می& خواهم آن را در سال 2000 آغاز کنم و با ارائة آن هدفی جز کاهش میزان بدهی& ها، کاهش هزینه& های مازاد و دست& یابی به موقعیت& ها و فرصت& ها برای رشد و پیشرفت نخواهم داشت.
بخشهای مهم برنامه NRP:
- کاهش قیمتهای محصولات تولیدی و فرآیند تولید آنها تا میزان یک تریلیون یِن (واحد پول ژاپن)
ü افزایش کیفیت در محصولات و کاهش نیمی از نیازهای تولید مانند بخش& ها و مواد مورد نیاز
ü کاهش بدهیهای 4/1 تریلیون یِن به کمتر از 700 میلیارد یِن. (واحد پول ژاپن)
ü سرمایهگذاریهای جدید و آغاز طرحهای معرفی و فروش محصولات در سال 2002
ü کاهش هزینههای داخلی شرکت
ü کاهش تعداد سرهمبندی و مونتاژ محصولات شرکت در شرکتهای بیگانه از هفت ماشین به چهار ماشین
ü کاهش ساخت و ساز درون شرکت و بهرهگیری از سالنها و سکویهای قدیمی برای تولید انواع محصولات جدید.
گوسن در ادامه صحبتهای خود اعلام کرد که هر یک از مواد این برنامه مهم میتواند مقدار قابل توجهی از خسارات مالی را که شرکت نیسان در طول هشت سال اخیر متحمل شده را به آن بازگرداند. اگرچه این برنامه مختص شرکت نیسان طراحی شده اما هر یک از شرکتها نیز می& توانستند به میزان توان خود از موارد فوق استفاده نمایند و بحران را پشت سر بگذارند. آنها باید به یاد داشته باشند که بحران را باید با منطق پذیرفت نه با اجبار. اگر بخواهیم با بحرانهای کوتاه مدت و یا طولانی مدت مانند مسائل عاطفی برخورد کنیم، داشتههای خود را از دست میدهیم. بدین ترتیب با نگاه دقیق به عوامل ایجادکننده بحران میتوان مسائل آن را ریشهیابی کرد. اگر هم در تجزیه و تحلیل عوامل بحران ناتوان هستند، میتوانند به حرفهای دیگر صاحبنظران، مدیران شرکتهای همجوار و رقیب و یا رسانههای عمومی گوش دهند تا متوجه اهم فعالیتهای خود شوند. با این کار در وقت آنها صرفهجویی میشود و فرصتهای تازه راه خود را به شرکت و برنامههایش بازمیکنند.